他一人掌管 10+ 家公司，却几乎不负责每个公司的具体运营，他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。但公司的员工却对他死心塌地，无比“忠诚”。
创业成功后，企业运营最难解决是什么?
一个高管流失，二是无法持续创新。
宗毅用“裂变式内部创业”的模式，做出了 7 个子公司，还顺便完美的解决了上面两个问题。
2002 年，宗毅创办芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。两年后，公司销售高管突然离职，自立门户生产一样的产品，而且此人手握芬尼克兹 80% 的销售业务。
好在后来没造成多大影响，不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题：
公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办?
因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来，他认为只有在制度上创新。
牛逼的高管都想当老大，我让你当老大，我还投给你钱。
2006 年，公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司，从高管中选出一名做创始人兼总经理，这个总经理必须出钱占股10%以上;同时，其他高管参投，5 万一股，一股起投。
绑定高管和公司的利益，解决高管流失问题，调动积极性。
当时有 6 个高管，宗毅鼓励每人拿出 10-15 万入股。当时高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万，其中宗毅自己出了 20 万，正式启动了新公司。
风险面前，老大要做好表率。
一年后，公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。
舍得与员工分享利益，才能赢得信任。
注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够 100 万，结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。
在宗毅的这套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司总经理的股份额必须在10%以上，母公司创始人50%，其余剩下的为高管和员工持股。母公司两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会，产生一个三人的决策机制，重大决策只需2∶1即可通过。
“股份千万不要均分，凡是众筹的咖啡馆，如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。因为一个企业必须有主人，在股份分配上，大的股东必须要相对集中在几个人的手中。
而在利润分配上，利润的20%是管理层分红，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理层即指以总经理为首的核心管理层，一般为2-3个人。例如：今年的利润达到1000万元，管理层会得到200万，总经理可能在管理层分红中得到100万元。同时，他从股份分红得到50万元，加起来一共是150万元。而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里，总经理在新公司的收入比创始人还要高。
宗毅认为，企业蒸蒸日上的时候，要有人带头往前冲;当企业陷入低谷的时候，也要有人敢于挺身而出，冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
不要相信干股!干股是一种“利益共享，风险不共担”的模式。而创业成功的关键，在于创业者是不是自己掏钱出来创业。让创业者做总经理，监管也变得没那么重要。总经理变成了最大的受益者，自然也会保证清正廉洁。
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